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O Programa de Desenvolvimento de Líderes auxilia líderes em atuação ou novos líderes a se tornarem mais efetivos no desempenho da função.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 19/11/2018

▶ Ao pesquisar o termo “líder” no dicionário já é possível coletar indícios do significado dessa posição em uma organização: “pessoa com autoridade e carisma para comandar outras; pessoa que, por seu prestígio e influência, comanda, orienta, incentiva outras em suas atividades” (Aulete Digital, disponível em: http://www.aulete.com.br/líder).

O líder tem papel crucial dentro da organização, pois é quem rege a equipe e a faz alcançar seus melhores resultados. Um líder com boas habilidades de gestão certamente enfrentará obstáculos menores para levar seu time a atingir os objetivos necessários.

E mesmo um profissional com todas as características que o definem como um bom líder – autoridade, carisma, prestígio e influência – pode precisar de atualização e alinhamento às práticas contemporâneas de gestão de pessoas. Por isso, empresas da iniciativa privada e pública têm optado por um Programa de Desenvolvimento de Líderes com foco na aprendizagem voltada à ação.

O QUE É A APRENDIZAGEM VOLTADA À AÇÃO NO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Antes de prosseguir, vale destacar o que é a “Aprendizagem voltada à Ação”: o próprio nome já diz muito sobre essa metodologia que, ao longo da execução do Programa de Desenvolvimento de Líderes, promove o estímulo à reflexão e encoraja os profissionais eleitos para o processo a buscarem novas soluções para problemas ou situações do dia a dia.

Isso significa dizer que o Programa de Desenvolvimento de Lideranças propõe ações imediatas e não apenas no campo da simulação em sala de aula ou nos encontros com o coach. Os líderes participantes do programa têm “atividades extrassala” para que coloquem em prática a teoria aprendida a cada encontro realizado ou a cada feedback recebido.

Esta execução prática se torna menos complexa com o passar do tempo, tendo em vista que o participante deve sair do Programa de Desenvolvimento de Líderes com este princípio da busca por soluções inovadoras internalizado, motivado a pensar em alternativas ao invés de agir com as antigas atitudes em todas as ocasiões.

ETAPAS ESSENCIAIS PARA UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EFICAZ

O Programa de Desenvolvimento de Líderes não pode ser simplesmente teórico. Os perfis profissionais que atuam na posição de liderança são bastante diversos e, oferecer a esse público apenas conceitos a respeito dos diversos temas que são trabalhados seria limitá-los a apenas um modelo de aprendizagem.

Por isso, os programas que focam o desenvolvimento dos profissionais em posição de gestão, sejam novos líderes ou mesmo aqueles que já atuam há bastante tempo na chefia, são compostos por diversas etapas, com diferentes formas de interação com o conteúdo.

Esse formato é importante justamente para oferecer o máximo de aprendizagem para cada líder.

ETAPAS DE KICK OFF E PREPARAÇÃO DO PROGRAMA

Aculturação: quando é feito o entendimento de questões fundamentais para o programa, tais como: o cenário da companhia, a compreensão das ações já executadas anteriormente, a identificação do perfil do público, os objetivos com o programa etc. A partir deste ponto é possível definir qual é o “problema” que será resolvido, além de viabilizar a personalização do Programa de Desenvolvimento de Líderes.

Diagnóstico: mais um elemento que ajuda a mapear o perfil do público, mas agora, de forma específica e individual. Esse diagnóstico é 180º, por isso envolve os subordinados diretos, que participam com o intuito de ajudar o líder em sua evolução. ATENÇÃO! Este diagnóstico é formatado especificamente para cada organização. E mais:
– não pode ser genérico, pois as “dores” de cada companhia são diferentes umas das outras;
– deve ser aplicado no início, meio e fim do programa, tanto para mensurar a evolução dos participantes quanto para ajustar a rota.

ETAPAS DE EXECUÇÃO DO PROGRAMA

Encontros com os líderes eleitos para o programa: encontros dinâmicos em sala de aula, com estímulo à participação ativa dos profissionais. Há exposição de conteúdo, mas também ampla vivência, diálogo e troca de experiências. Cada líder sai dos encontros com as suas atividades extrassala, ou seja, o Plano de Ação para a aplicação prática do que foi visto.

Sessões de Coaching & Counseling: o objetivo destas reuniões é oportunizar aos participantes do Programa de Desenvolvimento de Líderes que contraponham a sua autopercepção com o feedback do seu time. Também é neste momento que os profissionais desenvolvem o seu PDI, para que alcancem maiores e melhores resultados, além da mera aquisição de habilidades.

ETAPA DE ENCERRAMENTO DO PROGRAMA

Dossiê de Encerramento: ao final do programa, que pode ser intensivo ou de longa duração, os resultados são entregues à companhia em formato de dossiê, em uma conversa pessoal com a Alta Direção ou com o Comitê Estratégico da companhia. Esse material contempla a evolução dos líderes ao longo do programa e quais são as próximas ações para o progresso contínuo destas pessoas.

QUANDO CONTRATAR UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

Uma prática comum das organizações é contratar o Programa de Desenvolvimento de Líderes na sequência dos resultados da Avaliação de Desempenho por Competências. Os maiores e mais comuns gaps das lideranças poderão ser trabalhados ao longo do programa, para reduzir ou eliminar essas lacunas.

Algumas organizações também usam a consolidação da Pesquisa de Clima para entender quais são os indicadores que precisam ser trabalhados. Inclusive, há alguns meses, realizamos um estudo com todos os resultados das Pesquisas de Clima concluídas em nossos clientes e identificamos que nem salário, nem desenvolvimento: o fator com maior índice de discordância é a liderança.

Mas, no final das contas, o que tudo isso quer dizer? Que o desenvolvimento das lideranças é atemporal, pode começar a partir da necessidade que a companhia sentir de aprimorar as competências, habilidade e atitudes dos seus gestores. Um programa como esse pode ser aplicado tanto aos líderes em atuação quanto aos líderes em formação.

A Leme Consultoria tem soluções sob medida para todas as demandas de desenvolvimento de líderes, desde palestras até programas de longa duração. Nossos especialistas podem ajudar! Entre em contato pelo formulário no final da página! ◼

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Patrícia Bispo para o RH.com.br | 9/10/2012

Crédito: Freepik

▶ Se conduzir equipes em uma empresa que ofereça todas as ferramentas necessárias para a mensuração de resultados e a avaliação de talentos não é uma tarefa fácil, a situação complica-se mais ainda quando o líder não conta os recursos necessários para o desenvolvimento dos seus liderados e sabe que mesmo que não atenda às expectativas esperadas, gere conflitos e até mesmo prejudique o clima organizacional, o profissional dificilmente será desligado do quadro. Essa, infelizmente, é a realidade vivenciada por muitas lideranças que atuam em órgãos públicos, seja na esfera federal, estadual ou municipal.

Somando-se a esses problemas, boa parte dos líderes assume essa função por suas competências técnicas, sem terem sido preparados para gerir pessoas. De acordo com Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, escritor, facilitador de treinamentos e consultor com atuação em empresas públicas e privadas, os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento e ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. “O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão”, assinala.

Em entrevista concedida ao RH.com.br, Rogerio Leme mostra otimismo, quando indagado sobre suas expectativas em relação à Gestão de Pessoas nos órgão públicos: “Sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área”, revela.

Rogerio Leme é um dos palestrantes da 2ª Turma da Jornada Virtual de Liderança, promovida pelo RH.com.br, no período de 08 a 23 de novembro próximo. Na oportunidade, ele ministrará a palestra em vídeo “Feedback: uma ferramenta das lideranças para a transformação de equipes”. Confira a entrevista na íntegra e só para adiantar, o conteúdo é interessante tanto para profissionais de empresas públicas quanto privadas. Boa leitura!

RH.com.br: O senhor realizar trabalhos de consultoria junto a várias instituições públicas e mantém contato direto com as lideranças dessas empresas. Em sua opinião, qual a principal característica dos gestores públicos no Brasil?

Rogerio Leme – Os gestores do serviço público são, em geral, profissionais altamente capacitados e técnicos em sua área de atuação, extremamente inteligentes, capazes e com alto grau de formação acadêmica. Entretanto, não são ou não estão preparados para serem líderes de pessoas em um ambiente político, envolto por interesses políticos, muitas vezes partidários, onde impera o uso de poder.

RH.com.br: Que fatores contribuem para que eles apresentem esse perfil?

Rogerio Leme – O principal fator é que estes gestores não foram preparados para serem gestores de pessoas, mas apenas gestores de processos. Normalmente, o melhor técnico assumia o posto de liderança, ou ainda, um profissional era convidado para ser gestor em troca de uma promoção salarial, uma vez que os planos de cargos e salários, que no serviço público é chamado de plano de carreira, estão obsoletos e defasados. Os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento. Ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. Mas, a culpa não é deles. O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão. Agora falamos de planejamento estratégico, BSC – Balanced Scorecard, gerenciamento pelas diretrizes, Gestão por Competências, avaliação de desempenho, clima organizacional, cultura de resultados. Isso tudo requer do líder uma nova postura, mas requer um investimento no desenvolvimento das pessoas, pois liderança não se resolve ou se adquire apenas com leitura de livros de autoajuda ou treinamentos em sala de aula. São necessárias ações específicas e estratégicas, ainda mais no ambiente técnico-político onde está inserido o serviço público.

RH.com.br: Isso os diferencia muito dos líderes que atuam em organizações privadas?

Rogerio Leme – Costumo dizer que existe uma grande diferença entre a empresa pública e a empresa privada. Uma empresa privada pode fazer tudo que não seja contra a lei. Já a empresa pública pode fazer somente aquilo que estiver na lei. Isso tem e faz muita diferença. Na realidade, existem alguns entraves culturais e isso dificulta a vida do gestor no setor público. Um deles é a cultura da estabilidade. Algumas pessoas prestam concurso com o interesse em “amarrar o burro na sombra”, como diz o ditado. Essas pessoas, na realidade, prejudicam não somente a imagem do funcionalismo público, mas a vida do líder. Diferentemente de uma empresa privada, onde se o funcionário não estiver em coerência com a função que desempenha pode haver seu desligamento, exonerar um servidor público por questões de desempenho é algo muito raro. Não porque a estabilidade não permita ou que não exista um instrumento. Na realidade existe.
A estabilidade é um importante recurso que garante que o servidor público não fique à mercê de vontades políticas, além de ser uma garantia para a sociedade da continuidade do serviço. O problema está no instrumento de avaliação de desempenho, normalmente utilizado pelos órgãos públicos que são subjetivos e insuficientes para comprovar o baixo desempenho de um servidor que não tem o espírito do que é ser servidor público e, pela ineficiência do instrumento, gera fragilidade jurídica, fazendo que um servidor exonerado por questão de desempenho entre com um processo judicial e seja reintegrado ao seu cargo. Bons e maus profissionais existem em todas as profissões. No serviço público não seria diferente. Agora, é fato que a cultura da sociedade brasileira classifica os servidores como acomodados de maneira geral, o que em minha opinião é uma visão equivocada, pois existe sim um problema político, cujos servidores sofrem esta influência e falta de estrutura. Que existem servidores acomodados, não há dúvidas, mas têm muitos servidores que honram e vivem a missão de servir a população.
Conviver com estas diferenças e liderar pessoas com estas questões culturais e limites impostos pela legislação são os entraves culturais que afetam as lideranças do serviço público.

RH.com.br: A maneira de atuação dos líderes de empresas públicas tem evoluído nos últimos anos?

Rogerio Leme – Não tenho dúvida da evolução que está acontecendo. As exigências dos programas como o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – o esforço que o Conselho Nacional de Justiça vem executando, definindo metas ousadas para todo o Judiciário, desde estruturação, resultados, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, Gestão do Clima Organizacional, entre outras, exigem dos líderes novas posturas. O setor público vem evoluindo. Talvez não no ritmo que nós cidadãos que não estamos envolvidos no dia a dia do serviço público, ou, ainda, quando comparamos à velocidade e poder de transformação da iniciativa privada. Sou muito otimista neste assunto, pois vejo e acompanho o esforço de órgãos públicos que lutam pelo desenvolvimento humano. Mas, principalmente, vejo a evolução deste setor pelo esforço na busca da transformação, pois os atuais líderes do setor público pagam um enorme ônus de muito tempo que o funcionalismo público foi deixado às traças. Agora é preciso recuperar o tempo perdido. Contudo, há muito por ser feito, não há dúvidas.

RH.com.br: O que o senhor considera indispensável ao desenvolvimento do líder que atua em organizações públicas?

Rogerio Leme – Para mim o líder que atua no setor público precisa e deve ser muito melhor do que um líder que trabalha na iniciativa privada, pois é muito, mas muito mais fácil ser líder na iniciativa privada. As limitações impostas pela lei, pela falta de possibilidade de implantar incentivos de remuneração, de atração, de retenção de talentos ou mesmo de desligar profissionais abaixo das necessidades pelo fator da estabilidade, exigem que o líder seja muito melhor. Desenvolver pessoas é a única alternativa de um líder no setor público, diferente da iniciativa privada. Logo, ele deve ser melhor em lidar com as pessoas, em extrair das pessoas o melhor que elas podem entregar, em motivar e manter as pessoas motivadas. Para isso, é fundamental o líder do gestor público conquistar e saber trabalhar com autoridade e não com o poder. Apenas para relembrar este conceito, poder é quando alguém obriga que uma ação aconteça, mesmo que seja contra sua vontade. Podemos ver uma cena, por exemplo, do filme Tropa de Elite, quando o capitão Nascimento e seus colegas de trabalho são obrigados a subir o morro, pois o Papa João Paulo II iria pernoitar na região. Já autoridade é quando as pessoas são “influenciadas” a fazerem o que deve ser feito para o bem comum por sua vontade própria, como Ghandi e outros líderes da humanidade fizeram na história. Ao meu modo de entender, a autoridade só é construída com o exemplo. Trabalhar a liderança pelo exemplo nas organizações públicas é a maneira de ter autoridade e ter autoridade é essencial para o desenvolvimento da liderança eficiente e eficaz no serviço público.

RH.com.br: A Gestão por Competências tem sido um recurso muito valioso para os líderes de empresas privadas. Essa realidade já se consolida em instituições públicas?

Rogerio Leme – Alegro-me ao ver iniciativas como a do Conselho Superior da Justiça do Trabalho que publicou uma resolução específica sobre a necessidade da implantação da Gestão por Competências na Justiça do Trabalho para os gestores de primeira e segunda instância. Trata-se da Resolução 92/2011 com revisão no ano de 2012. Ela determina metas para implantação até julho de 2013. Nós estamos executando o processo de implantação da Gestão por Competências em vários tribunais. Isso não é modismo, tampouco uma ação apenas para atender uma resolução, pois o envolvimento e participação dos líderes desses tribunais é extremamente ativa. É uma necessidade, é uma realidade. Agora, o que mais me alegra é a preocupação na estruturação desta resolução, pois a atenção não foi em apenas fazer o mapeamento e avaliação de competências, afinal, somente a avaliação não transforma a organização. A resolução dispõe, além da necessidade de implantar os programas de desenvolvimento individual com os resultados da avaliação, da necessidade de montar os Programas de Desenvolvimento de Gestores, afinal, é preciso preparar os líderes para desenvolver as competências dos servidores. Ou seja, não é uma ação de fachada. A resolução preocupa-se com a estrutura que deve ser gerada para seus líderes. É o que já estamos fazendo em alguns tribunais que enxergaram essa necessidade, antes mesmo da publicação desta resolução.

RH.com.br: Quais são as suas expectativas para a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos, sejam esses das esferas municipais, estaduais ou federais?

Rogerio Leme – Particularmente entendo que o Poder Judiciário será exemplo de Gestão de maneira geral, até mesmo pelos esforços que o Conselho Nacional de Justiça e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho já estão realizando. No Poder Executivo, penso que são os Estados que irão liderar a demanda, embora eles tenham uma grande dificuldade, pois é desafiador institucionalizar modelos de Gestão de Pessoas para estruturas gigantes como as dos estados, ainda mais quando acrescentado às distâncias territoriais. De modo geral, entendo que o papel das Secretarias de Administração seja fundamental na construção do modelo, dando estrutura e condições de consolidações necessárias, mas permitindo que cada secretaria tenha seu momento, sua estrutura e suas ferramentas de gestão aplicadas em momentos diferenciados. Integrados, sem dúvidas pelo modelo de gestão, mas não executando tudo ao mesmo tempo. Quanto às prefeituras, entendo ser necessário um movimento de apoio às pequenas prefeituras que são a grande realidade do Brasil. Sem este apoio, incluindo subsídios de federações, vejo o avanço limitado apenas às prefeituras de porte maior. Por fim, o Poder Legislativo. Vejo que o passo possível de ser executado é no tangente à área administrativa, pois na questão política entendo que ainda iremos levar algum tempo de amadurecimento da cultura do Brasil de maneira geral. Mas sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área.

RH.com.br: O senhor gostaria de deixar algum recado para os gestores das empresas públicas, que sentem a necessidade de se desenvolverem?

Rogerio Leme – Meu recado não é apenas para os gestores de empresas públicas que querem se desenvolver, o recado é para todos que querem proporcionar um desenvolvimento de liderança. Cuidado! Não acreditem no tradicional. Apenas sala de aula não resolve. Não adianta absolutamente nada ter um programa de desenvolvimento de liderança que seja apenas encontros de sala de aula. Sala de aula não muda, não transforma as pessoas. Claro que treinamento é importante, mas somente treinamento não resolve. É fundamental criar um ambiente onde sejam colocadas em práticas o aprendizado da sala de aula. É preciso montar um programa que tenha recursos extra sala, como aconselhamento, coach, plano de ação, feedback, enfim, ações que estimulem e que permitam que o participante do treinamento incorpore o novo comportamento. É preciso dar apoio, acompanhar, cuidar não da capacitação, mas do processo de aprendizagem. Muitas vezes é preciso ter o apoio de especialistas para a obtenção de resultados efetivos, afinal, nem sempre “santo de casa” faz milagres. Somente assim acontecerá o processo do desenvolvimento. São esses os cuidados que fazem com que os programas que desenvolvemos gerem resultados efetivos, tendo o reconhecimento do mercado e o retorno acima da média.◼

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Investir no desenvolvimento de novos líderes é essencial para companhias que desejam alcançar resultados de forma sustentável.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 21/2/2019

Projetado pelo Freepik

▶ Chefe, líder, gestor, boss. A denominação dada à pessoa que assume a função de administrar uma equipe de subordinados é variada. O fato é que, para qualquer que seja a nome utilizado para a função, a pessoa que ocupa essa cadeira precisa ter – ou desenvolver – competências, habilidades e atitudes que reforcem os motivos pelos quais ela lidera um grupo.

Além de demonstrar o seu CHA, o gestor precisa encontrar meios de engajar sua equipe para o alcance de metas e deve também conseguir conectar os seus propósitos pessoais, assim como os de seu time, aos da organização.

Todo o empenho do líder em alinhar os resultados da sua equipe aos anseios organizacionais, além de garantir os processos fluindo, propor melhorias para sua área, dar feedbacks, reuniões com outros gestores e muitas outras atividades, continuam acontecendo paralelamente.

Nenhuma dessas tarefas é fácil, mesmo que o profissional tenha demonstrado em outros momentos que é capaz de executá-las. E estas atividades podem se tornar ainda mais complexas para os novos líderes (independentemente da idade): aqueles profissionais que receberam uma promoção e agora se veem frente a frente a desafios para o quais, nem sempre, estão preparados.

POR QUE É NECESSÁRIO FAZER O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LÍDERES?

Quem alcança a promoção para assumir uma função de maior complexidade recebe esse reconhecimento porque certamente demonstrou, ao longo do tempo, competência para isso. A soma das competências técnicas, comportamentais, resultados e a qualidade da entrega são fundamentais para que o profissional se destaque.

Entretanto, entre o convite para assumir a função de liderança e a execução satisfatória das novas atribuições, há uma (longa) caminhada. E é justamente para superar com sabedoria os obstáculos dessa jornada que é preciso preparar os novos líderes.

E quando se fala na preparação destes profissionais, vamos deixar claro que inúmeras competências e comportamentos serão trabalhados: comunicação interpessoal, flexibilidade, empatia, capacidade de perguntar e ouvir, autoconsciência e delegação de tarefas são apenas alguns dos elementos que envolvem o desenvolvimento de pessoas, para que se tornem os melhores gestores que puderem ser.

A liderança não é fácil e, muitas vezes, é um ofício bastante solitário, mesmo que haja outras pessoas em funções iguais com as quais seja possível conversar. Por isso, é essencial preparar, formar e desenvolver os líderes para que os anseios da organização em relação ao desempenho do profissional sejam atendidos.

Isso significa que não basta oferecer a promoção e esperar de braços cruzados que aquela pessoa alçada ao posto de líder apresente alta performance sem ter os recursos que lhe permitam fazer isso. E os recursos advêm tanto do empenho desta pessoa (claro) quanto da própria organização.

COMO DESENVOLVER OS NOVOS LÍDERES POR MEIO DA MENTORIA

Se o desenvolvimento de novos líderes é premente, isto é, que deve ser realizado no menor tempo possível, um dos recursos que a organização pode acionar são os mentores para agilizar o processo de aprendizagem profissional.

A função dos mentores é trocar experiências, tomadas de decisões, contar sobre desafios, superações e frustrações, abastecendo o mentorado (o profissional em desenvolvimento) de conhecimentos que ele teria somente com a mesma “quilometragem rodada” do mentor.

Isto quer dizer que o mentor precisa ter grande experiência na função de gestor e, claro, precisa gostar de se relacionar com pessoas e compartilhar sua vivência. Sem esses pré-requisitos, a mentoria, provavelmente, não terá sucesso.

O mentoring tem sido adotado por muitas organizações, pois os resultados são realmente efetivos e seus impactos são sentidos de forma ampla na companhia, desde o clima até o aumento do engajamento. A mentoria pode ser realizada com um mentorado ou vários, otimizando o processo. É claro que, neste último caso, os gaps de desenvolvimento devem ser semelhantes.

PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LÍDERES

Organizações que já identificaram quais são os talentos e que desejam desenvolvê-los para que assumam a função de liderança também podem apostar em programas de desenvolvimento sistêmico dos profissionais, que duram de 6 a 10 meses.

Os modelos que apresentam os resultados mais significativos são aqueles que incentivam o profissional a aplicar os conhecimentos obtidos e envolvem a equipe no desenvolvimento do novo líder. Normalmente, esses programas são compostos pelas seguintes etapas:

– aplicação de diagnósticos: no início, meio e final do programa, de forma que seja possível visualizar e mensurar a evolução do profissional, com o viés pessoal e da equipe de subordinados;
– encontros em sala de aula: momentos de absorção de conteúdos e de técnicas que vão subsidiar o profissional para suas decisões a partir de cada encontro, além da rica troca de experiências com outros que estão em desenvolvimento também;
– proposição de atividades extrassala: estímulo à aplicação imediata do conhecimento obtido em sala de aula ao ambiente de trabalho;
– reuniões de coaching e counseling: para entendimento do feedback da equipe, obtido a cada diagnóstico, e de como está a autopercepção do profissional, além destes encontros também propiciarem o desenvolvimento do plano de ação.

TREINAMENTOS PERSONALIZADOS DE CURTA DURAÇÃO

Estes treinamentos têm enorme adesão do mercado, pois são capazes de tratar de “dores” pontuais que o grupo de líderes em desenvolvimento apresenta. Um bom exemplo disso é a organização que realiza uma pesquisa de clima ou uma avaliação e identifica que, de forma geral, a liderança se comunica mal com a equipe.

Dessa forma, pode ser proposto um treinamento de curta duração, de um ou dois dias, em que são apresentados conceitos e realizados exercícios que incentivem os profissionais a mudarem os seus hábitos.

Mas, o mais importante dos treinamentos de curta duração é, sem dúvida, a personalização. Não adianta aplicar um conteúdo sem que haja uma aculturação, um entendimento do cenário interno e externo da organização, além de saber quem são os participantes.

Esse aprofundamento permite a execução do conteúdo de forma assertiva e com geração de resultados positivos. Por isso, atenção a esse item ao contratar uma empresa para realizar o treinamento da equipe!

Todas essas oportunidades de desenvolvimento de líderes são aquelas que a organização pode ofertar aos seus profissionais. Entretanto, nenhum deles é milagroso se o participante não estiver disposto a assumir a sua nova atividade.

É importante identificar adequadamente quem são os talentos, para que o investimento da organização e do próprio colaborador não sejam inócuos. ◼

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As Trilhas de Aprendizagem se estabelecem como um meio produtivo de desenvolvimento e aperfeiçoamento de pessoas. Soft skills também podem ser trabalhadas nesse modelo, indicado para empresas de todos os portes.

por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 4/10/2019

▶ Treinar e desenvolver pessoas é um ciclo sem fim nas organizações. Entretanto, as empresas já preveem a redução da sua responsabilidade exclusiva pelo desenvolvimento de seus colaboradores. Como já falamos em momentos anteriores, o modelo de ensino-aprendizagem como estamos acostumados a ver está ultrapassado.

As mais modernas metodologias de educação corporativa que visam ao desenvolvimento tanto técnico quanto – e especialmente –, comportamental, posicionam a organização como curadora de conteúdo e fornecedora dos meios que facilitem o acesso dos colaboradores ao conjunto de materiais para sua capacitação. Um dos modelos de maior aplicabilidade é o das Trilhas de Aprendizagem.

As Trilhas dão autonomia aos colaboradores para se desenvolverem em sua carreira ou em temas de seu interesse na organização. Muitas vezes, o colaborador tem intenção de mudar de área e é possível que se prepare proativamente para isso, dentro da própria organização e com conteúdo apurado, que já passou por uma curadoria e está pronto para ser consumido.

DESENVOLVIMENTO É UMA NECESSIDADE CONTÍNUA NO MUNDO ATUAL

Neste mês de setembro, a IBM, por meio do Institute for Business Value (um instituto ligado à própria IBM, que fornece pesquisas para tornar negócios mais estratégicos e inteligentes) divulgou um estudo com a previsão de que, até 2022, cerca de 120 milhões de profissionais das dez maiores economias do mundo terão de se recapacitar em virtude da utilização da Inteligência Artificial e da automação em suas atividades. Só no Brasil, são mais de 7 milhões de profissionais contabilizados nessa condição.

As empresas não podem arcar com toda a responsabilidade de capacitar todas essas pessoas. Ao mesmo tempo, as companhias não podem deixar de olhar para a qualificação da sua própria força de trabalho. Por isso, o protagonismo na aprendizagem e o desenvolvimento ágil dos colaboradores será cada vez mais requerido.

Um elemento fundamental em todo esse processo são as soft skills. Já demos pista anteriormente de quão essencial é o desenvolvimento comportamental das pessoas. Agora, reforçamos que de nada adiantará o aperfeiçoamento desses 120 milhões de pessoas somente em competências técnicas. Daqui para frente, as competências comportamentais serão ainda mais fundamentais para os profissionais.

As tais soft skills estão sendo mais demandadas exatamente porquê as pessoas conseguem se desenvolver tecnicamente de forma muito mais fácil hoje. As dúvidas são esclarecidas rapidamente com uma pesquisa no Google, com uma pergunta lançada em um fórum de discussão especializado ou entre um grupo de amigos. O desenvolvimento das hard skills está simplificado.

Mas, as competências comportamentais… Ah! Essas precisam ser enfatizadas e continuamente aperfeiçoadas. Inclusive, as soft skills são o diferencial competitivo entre profissionais igualmente capacitados tecnicamente. Elas ajudam gestores na tomada de decisões com relação à sua equipe. São essas habilidades sociais que também diferenciam pessoas de robôs. E elas são fundamentais para quem deseja assumir o protagonismo de seu desenvolvimento.